商业模式：交易结构变革时代

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在世纪之交，这种商业模式在互联网上开始流行。在此期间，尽管由于互联网泡沫的破裂，它暂时冷却下来，但它只是随着中国大陆资本市场的崛起而出现。特别是中国证监会为创业板设定了“两高六新”的基调，“新业务模式”受到特别关注。风险资本家是一种商业模式。 理论界是一个不同的场景。商业模式仍然是一个利基研究课题。一门学科的建立需要概念体系、分类标准、因果关系等。从这个意义上说，商业模式的学术研究还处于起步阶段，还没有形成一个独立的研究领域。 在商业模式的定义、理论体系和实证研究方面取得巨大成就的是第一对著名的合作者:欧洲商学院的克里斯托弗·佐特和沃顿商学院的拉斐尔·阿米特。他们建立了一套调查问卷来评估商业模式设计主题，并发表在《组织科学》上。2009年发表在《战略管理杂志》上的另一篇论文是在国际一流杂志上发表的关于商业模式的少数实证文章之一。它证明了商业模式和产品营销策略是截然不同的，是互补的，而不是替代的。商业模式与产品市场战略的结合一致性可以为企业创造卓越的绩效，例如，以创新为中心的商业模式与差异化、成本领先或提前进入市场的产品市场战略相结合可以提高企业绩效。北京大学的魏伟和清华大学的朱武祥在他们的合作专著《发现商业模式和重构商业模式:商业模式是企业及其利益相关者的交易结构》中构建了一个商业模式描述系统。

什么是商业模式？ 事实上，商业模式必须回答两个问题:首先，谁是企业的利益相关者？第二，这些利益相关者如何与企业进行交易？ 企业中的利益相关者有很多种:从价值链的构成来看，有供应商、销售渠道、最终客户、融资渠道等。；根据组织生态系统，企业的利益相关者可以分为互利共生、寄生共生、竞争共生和利润共生。值得注意的是，这里的利益相关者是具有独立输入和输出以及独立利益需求的实体。因此，传统上属于企业的财务和库存也是企业的利益相关者，但只是内部利益相关者。当然，在一定的发展阶段，也可以分离开来，即财务外包、库存外包、物流外包等等。 利益相关者与企业之间的交易结构可以分为六个要素:业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。如图1所示。其中，业务系统描述了整个交易结构的拓扑结构、交易各方之间的关系以及他们所扮演的交易角色。一个典型的制造集成企业可能是R&D，制造和销售都是由企业本身承担的，这是一个线性的业务系统；然而，外包所有生产和销售并只负责R&D和供应链组织和管理的企业的业务系统更像是一个星型结构。 定位、盈利模式、关键资源能力和现金流结构可视为业务系统在不同方面的映射。 定位是指企业满足客户需求的方式。例如，相同的复印业务，如直销复印机、分销复印机、连锁复印店和整体复印解决方案，是满足客户相同需求的不同方式。 盈利模式是指业务模式的收支来源和定价方式。例如，在一些网络游戏中，玩家不需要支付费用，企业的利润来自第三方广告商，而成本是零边际成本，这是收入和支出的来源。一些网络游戏根据在线时间向玩家收费，这就是定价方法。 关键资源能力是指支持事务结构并具有决定性意义的静态资源和动态能力。例如，许多大型设备都采用直销的定位，因此关键客户服务和销售能力是不可或缺的关键能力；在为个人用户提供高端体验的同时，其品牌和设计是关键的资源能力之一。苹果的成就基于其卓越的品牌资源和设计能力。 现金流量结构是指企业在交易过程中现金流量在时间谱上的表现。如何分析商业模式的竞争优势？ 商业模式的竞争优势可能来自三个方面:节约交易成本、增加交易价值和降低交易风险。

交易成本节约 始于科斯，集中于威廉姆斯的交易成本经济学，该经济学认为交易是否被置于企业内部主要取决于外部伙伴的机会主义威胁所导致的成本与内部管理成本之间的平衡。根据交易的全过程分类，交易成本可以分为搜寻成本、议价成本和执行成本。一个好的商业模式可以通过设计交易结构来降低这三种交易成本中的一种或几种，并建立企业的竞争优势。 例如，在以前的银行贷款过程中，由于固定资产数量少，中小企业很难提供足够的抵押品。银行和中小企业必须建立融资交易，其信用审查和后续执行等交易成本过高，中小企业的贷款需求往往难以满足。深圳发展银行供应链金融充分利用中小企业应收账款、大企业信用、库存等存量资源作为担保手段，降低了中小企业融资的交易成本，受到广大中小企业的欢迎。

交易价值的提高 wernerfelt、barney和evans提出，企业的资源和能力可以成为竞争优势的源泉，如果拥有不同优势资源和能力的利益相关者能够通过交易结构的设计在相同的交易结构下完美合作，整个商业模式的价值将大大提高，所有参与的利益相关者也将获得更高的企业价值。 例如，国美、苏宁等家电连锁店已经将家电价值链的销售环节分离出来，进行大规模运营，这为家电品牌制造商提供了将销售环节分离出来，专注于制造环节的机会。只要国美与苏宁以及家电品牌厂商之间的交易条件合理且互惠互利，通过与国美和苏宁的合作，家电厂商的每一款产品都可以通过国美和苏宁的大量门店，立刻扩大其基础，直接到达各个地区的终端消费者手中。这一交易价值无疑大于家电制造商自己建立的销售渠道。

降低交易风险 通过交易结构的设计，企业可以有权选择资产的真实价值(这是实物期权理论的核心思想)，最终可以降低交易风险，从而提升企业价值。 例如，苹果为无数独立软件开发商提供开发工具，鼓励他们将应用上传到应用商店。这些软件有成功也有失败。对于那些成功的应用，苹果提供了更好的广告和技术支持；只是不要注意那些失败的应用程序。这样，苹果就不需要开发自己的应用软件，而是可以保留选择应用软件真正价值的权利，这大大降低了交易风险。因此，尽管独立软件开发商获得了70%的收益，但最大的赢家仍然是苹果。 如果一个企业能够把握住以上三个因素所支撑的关键资源能力，如家电产业链中连锁店的建设和运营以及软件商店的平台运营，就有可能形成结构性竞争优势。如果这种关键资源能力能够随着商业模式的演变而得到加强，后来者将永远处于落后的劣势，无法赶上。这样，商业模式的竞争优势将得到积极的加强，为下一步的商业模式重构打下良好的基础。 例如，苹果公司通过其独创的完美品牌和设计能力创造了世界上最有吸引力的MP3——ipod，并嫁接了在线音乐下载商店itunes。随着越来越多的ipod支持者，苹果的品牌得到了进一步的强化。随后的iphone、应用商店和ipad只会进一步深化这种资源能力，苹果自然会成为当今最成功的高科技公司。

如何发展和重建商业模式。 如果一种商业模式能够节约交易成本、增加交易价值、降低交易风险，并具有强大的竞争优势，这是否意味着这种商业模式万事俱备，无需进一步演进或重构？ 答案当然是否定的。 商业模式赢得了巨大的竞争优势，这并不意味着商业模式中的每个企业都赢得了最大的企业价值。对于企业家来说，最理想的商业模式是合作伙伴获得利益，同时企业自身获得最大的利益。如果这两个好处不均衡，商业模式可能会演变和重建。 利益平衡被打破，这可能来自外部环境的变化或内部权力平衡的变化。 外部环境的变化可能会使处于竞争优势的商业模式变成劣势；另一方面，也有可能化劣势为优势。这种情况在技术创新速度很快的it行业非常普遍。 如果外部环境的变化难以把握，就像一场意外，那么企业家和企业就更有必要关注内部权力平衡的变化。 交易结构的形成是一个长期过程。在这个过程中，一些企业的实力得到了相对加强。虽然一些企业的实力在绝对值上有所增加，但相对实力可能会因为提升缓慢而下降。因此，原有的平衡交易结构可能会瓦解。 例如，携程与如家快捷酒店、汉庭等酒店合作开展酒店客房预订业务，在发展初期对酒店的推广和成长起到了不可磨灭的作用。然而，随着携程的发展，在一定程度上，旅客和酒店越来越依赖它，通过携程预订酒店而不是直接拨打酒店客服系统已经成为一种比较普遍的消费习惯。从长远来看，携程的议价能力将继续上升，而酒店的议价能力将继续下降。最有可能的结果是，该频道是国王。 有鉴于此，许多酒店已经开始提前建立自己的会员制度，而七天连锁酒店从一开始就建立了自己的会员制度。自建会员制的交易价值和交易成本结构是完全不同的，所以很难一眼就知道哪个更好，哪个更差。然而，7天的高入住率从另一个方面证明携程并非必不可少。与7天的激进措施不同，其他酒店普遍采用携程预订和自建会员制度，这是商业模式的演进路径。 国美和苏宁之间的贸易结构之争更加激烈。为了获得更大的企业价值，国美和苏宁要求家电制造商提高入场费和广告费。家电制造商开始建立自己的专卖店，格力电器(000651)直接从国美和苏宁系统分离。