管理：该软还是该硬？

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从瑞士酒店管理专业毕业后，我加入了美国君悦国际酒店管理集团。1999年，我从台湾被派到上海君悦酒店担任中层干部，主要负责酒店开业筹备和新员工培训。

当时，我发现酒店员工的年龄普遍较低，而且大部分都是刚离开社会的新人。他们更有可能有从众心理和崇拜英雄主义，然后他们会竞相模仿崇拜者。因此，我，24岁(当时是前台的助理经理)，经常组织额外的工作活动来缩小员工之间的距离，并与他们交往，尤其是与下面的大堂经理和领班。凭借我的留学经历和一些个人魅力，我成功地激励了这些干部。他们也是未来挑选和塑造的崇拜者，肩负着培训新员工的重要使命。

我记得有一次，在酒店试运行期间，上海对外贸易经济合作委员会，也是酒店的业主，毅然接受了维珍大西洋空从伦敦到上海的首航仪式。当时，我的老板独自飞往伦敦，在这趟航班上接待贵宾，并在返回途中为所有贵宾完成了登记手续和钥匙发放。我们所有的团队成员连续工作20个小时不睡觉，只是为了在登机前向我的老板确认所有的贵宾信息和房间状态。该项目也为成功举办财富500强论坛奠定了基础。

现在回想起来，要不是当时团队的热情和良好的工作氛围，这个项目可能不会如此顺利地完成。正因为当时团队的工作年龄普遍较低，超过90%的员工刚刚毕业，没有工作经验，对未来充满期待。这种情绪管理模式产生了很大的效果，但它要求完全授权的管理者具备更高的素质和修养。我个人认为这种管理模式更类似于麦克莱兰的“追求成就理论”。

2001年，我加入了现在的公司，它也是美国500强上市物流企业之一。经过三个月的入职培训，我被任命为上海的“区域销售经理”。在员工激励方面，我仍然使用前面提到的软管理模式，并带着情感前进，因为大多数员工年龄和服务年限都不老。在早期，这种模式发挥了令人满意的作用，其表现也多次取得了良好的效果，但在后期，我明显感到无能为力。

我认为，主要原因是工作的性质已经改变了，决策常常与工资或佣金联系在一起。此外，我尽力与下属建立一种“零距离”的形象，没有领导架子，非常平易近人，导致多次会议失败，执行效率低下，最终无法满足所有人提出的意见，导致士气低落，业绩增长放缓。

2006年，当我被大连分公司任命为东北区总经理时，我改变了以前的风格，采用了一种完全不同的管理激励模式。就个人而言，这是一种硬管理模式，类似于亚当斯的公平理论和洛克的目标管理理论的结合。