重塑德国企业

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路德维希港是一座拥有16万人口的城市，位于德国西南部美丽的莱茵河左岸。尽管历史上威特滕贝格公爵路德维希在这里建造了一座极其豪华的宫殿，但直到以巴斯夫为代表的一批化工企业崛起之前，这个小镇还是默默无闻。因此，巴斯夫到路德维希大致相当于第二汽车到十堰。

巴斯夫总部附近的一个小公园里有一个直径为1.5米的5米高炉。这是巴斯夫最初用来生产氨的设备，旁边的铭牌上刻着一行字:“没有这项技术，我们就没有战胜饥饿的希望。”根据巴斯夫的计算，如果没有氨，地球上大约一半的人会死于饥饿，这是这个化学巨人最引以为豪的。

巴斯夫也是德国工业的骄傲，也是德国管理的象征符号之一。它以高质量和创新的产品超越竞争对手，并在全球化中遵循德国企业的商业传统。10多年前，在美国和日本企业的挤压下，巴斯夫和其他大型德国企业似乎落后了。旧的治理和管理模式使德国的商业支柱看起来锈迹斑斑，旧汽车隆隆作响并减速。在全球化的潮起潮落中，德国制造是沉浮的。

然而，德意志民族似乎有很强的适应性。近十年来，特别是近五六年来，宏观和微观层面的变革和转型，为德国大型企业重新注入了活力，促进了德国经济的快速发展。去年，德国的gdp增长率达到了3.6%，这不仅创下了德国统一以来的新纪录，而且远远高于欧元区的平均增长率。就大型企业而言，巴斯夫的利润达到了新高，西门子从丑闻中脱颖而出，超越了通用电气，而大众则雄心勃勃地希望在2018年取代丰田。

公司治理的博弈:零和还是双赢？

德国企业的传统人格是“稳定的”。这不仅是德国理性文化的商业体现，也是独特的经济土壤。管理层、股东、劳工和政府等利益相关者形成了一个错综复杂的蜘蛛网，企业在其中爬行。

迄今为止，德国仍是一个外向型经济，以汽车、机械、化工等传统产业为主体。统计数据显示，德国制造的汽车有四分之三用于出口。然而，作为主要的出口力量，德国的大型企业多年来一直被认为是笨重和薄弱的。他们既没有新兴国家企业的成本优势，也没有美国和日本企业的敏捷和精益。

20世纪90年代以前，西门子有着浓厚的传统德国式大企业色彩——庞大而低效，严重依赖政府订单，而劳动力成本高的问题尤为突出。这是德国企业的共性。例如，直到2005年，大众的劳动力成本仍比其主要竞争对手高出40%，其在欧洲的产能利用率仅为72%左右，工人工资比平均标准高出20%。

这种情况是二战后德国福利社会和经济的副作用。高福利缓解了社会矛盾，也给德国政府和企业带来了沉重的负担。更重要的是，尽管德国声称追求市场经济，事实上，政府对经济的干预和控制非常广泛。德国有复杂的法律、政府管理措施和各种行业法规，限制了企业的许多行为。例如，企业对裁员有许多限制，如果他们粗心大意，可能要支付高额解雇费。

德国公司治理结构的特点是另一个原因。在典型的德国公司中，工人和股东代表在监事会中拥有相同的席位。这种安排的好处是保护工人的就业，减少劳资纠纷，使企业更加注重长期投资和发展。缺点是，工人代表、公司经理和政府官员很容易为了自己的利益而相互妥协，满足于现状。然而，德国异常强大的工会力量在员工工资谈判过程中发挥着重要作用，这使得企业在削减成本时遇到很大阻力。

随着全球化的深入，处于全球竞争前沿的德国大企业面临着前所未有的压力，必须在一定程度上首先改变原有的稳定的文化特征。最后，在企业力量的驱动下，各利益相关者相互博弈，在曲折的妥协中一步一步向前变化。

许多德国商界人士将德国经济的复苏归功于施罗德政府时期的哈茨改革。2002年8月16日，受施罗德政府委托，大众公司人事主管彼得·哈茨(Peter Hartz)领导了一个委员会。经过半年的讨论，委员会向政府提交了一份题为“劳动力市场中的现代服务”的报告，这就是所谓的“哈特兹计划”。

该计划的主要目的是改革就业制度，减少企业和政府为工人提供失业保护的负担和成本。这项改革促进了德国劳动力市场的自由化。一方面，企业可以通过弹性工作时间和限制工资增长率来降低劳动成本。另一方面，对于工人来说，由于失业救济金的吸引力大大降低，为了维持更好的生活，他们不得不在失业后积极尝试再就业，而不是靠失业救济金生活。

任何改革都不可避免地涉及利益关系的调整，其成功有时取决于危机的规模和紧迫性。大众的奋斗充分证明了变革的困难。20世纪90年代，大众与工会达成协议，通过缩短工作时间来降低工资。然而，短时间的工作不能解决问题。2002年，大众威胁要将其德国工厂迁至东欧，结果只是迫使工会同意延长10万名大众员工的工作时间，而不增加工资。

在2004年和2005年，大众遭受了严重的损失。在全球汽车行业，大众是生产成本最高、工作时间最短、效率最低的公司。一些分析师估计，2005年之前，大众在德国的6家工厂的运营率仅为60%，低于盈利运营率，其在德国生产的高尔夫和帕萨特汽车处于亏损状态。在2005年曝光的贿赂事件中，大众汽车的经理向工会领导人支付了数百万美元为他们购买性服务。这一丑闻只是大众遭遇的制度尴尬的集中表现。

德国劳动力市场改革的一个主要背景是全球分工的重新安排，这给了企业更多的劳动力选择和更多的劳资博弈筹码。1995年，西门子德国员工创造了总销售收入的43%，但到2005年，这一比例已降至21%，德国员工的比例也从1995年的57%降至36%。在哈茨实施改革后不久，西门子在2004年率先将德国工人的工作时间从每周35小时延长到40小时，而没有增加工资。这其实是变相减薪，引起了工会的强烈不满。西门子还威胁说，如果工会拒绝接受这一条件，它将把一些德国工厂转移到劳动力成本较低的匈牙利。

事实上，作为一个特例，宝马早在20世纪80年代末就开始放弃德国僵化的工时制度。目前，在其最先进的莱比锡工厂，5000名工人中约有一半不是宝马员工，而是供应商的员工或宝马根据需要临时借用的员工。工人们每周工作60多个小时，非常灵活。作为回报，工人的就业得到了有力的保障。

西门子(Siemens)前首席执行官柯菲德(Ke Feide)指出，提高雇佣制度的灵活性最终将有利于德国工人。巴斯夫实现了双赢。在2008年的危机中，巴斯夫遭受了巨大的冲击，大约80家工厂停产，另外100家工厂减产。为了渡过危机，巴斯夫采用了短时工作制，影响了4000名德国员工。此举还帮助巴斯夫收回了利润。

一旦河岸被洪水撕裂，这个洞就会越来越大。2004年，西门子信息通信网络公司裁员40%，并将部分生产转移到巴西和中国，从而削减了44亿美元的成本。该公司从8.65亿美元的亏损转为盈利。这种裁员不仅在西门子很少见，在整个德国商界也很少见。不愿轻易与裁员红线发生冲突的德国公司已经筹集了更多的资金。巴斯夫收购汽巴公司后，关闭了全球55家生产工厂中的23家。2011年初，拜耳宣布将从2013年开始裁员4500人，每年削减成本8亿欧元，但同时在新兴市场创造2500个新工作岗位。

如果弹性工时制度在一定程度上协调了劳资之间的矛盾，那么裁员就更加复杂，因为它涉及劳资双方利益的调和，冲突仍然不可避免。工会一再指责西门子，并威胁要发起罢工。历史能告诉我们的是，如果任何一方太强大，结果将是零和而不是双赢。德国企业面临的问题是中国企业迟早会遇到的。如何在兼顾双方利益的前提下优化成本结构，保持企业竞争力，将考验决策者的智慧。上一页123下一页